Christoph Franz spricht am 14. September am Unternehmertag in Vaduz. Der Verwaltungsratspräsident des Pharmakonzerns Roche ist überzeugt, dass Politik, Wirtschaft und Gesellschaft den Stresstest Corona bestehen werden. Er plädiert dafür, die Erfahrungen für die Zukunft zu nutzen.

Interview: Patrick Stahl

 

Herr Franz, die Corona-Pandemie hat die Welt in Atem gehalten und die Wirtschaft kräftig durchgeschüttelt. Wie haben Sie die Krise erlebt?

Ich kann mich noch gut an die ersten Gespräche erinnern, als wir zum ersten Mal vom neuartigen Corona-Virus gehört haben. Niemand hätte damals gedacht, dass der Ausbruch praktisch über Nacht eine derartige Dimension annehmen konnte. Die Corona-Pandemie ist zu einem enormen Stresstest für Politik, Wirtschaft und wohl jeden Einzelnen von uns geworden. Fantastisch ist, wie entschlossen und rasch Wissenschaft und Forschung auf die neue Bedrohung reagieren konnten. So vermochte Roche in nur wenigen Wochen einen ersten PCR-Test mit hohem Durchsatz zur Verfügung zu stellen, um infizierte Menschen zu identifizieren und Ansteckungsketten zu unterbrechen, und wir haben in der Folge in Rekordzeit weitere diagnostische Testlösungen entwickelt, die dank enger Zusammenarbeit mit Regierungen und Behörden dort eingesetzt worden sind, wo sie den grössten Nutzen bringen. Geradezu sensationell finde ich, dass in weniger als einem Jahr mehrere Impfstoffe – teils mit der neuartigen mRNA-Technologie – entwickelt und zugelassen worden sind. Das dauert normalerweise viele Jahre. Wir haben jedoch nicht nur einen einzigartigen Erfolg der Wissenschaft miterleben können. Der «Shutdown» hat uns auch Zeit gegeben darüber nachzudenken, was uns im Leben wirklich wichtig ist. Familie, Freunde, die eigene Gesundheit – aber auch die Solidarität mit anderen in schwierigen Zeiten.

 

Sie zählen zu den einflussreichsten Wirtschaftsführern in Europa und sitzen in Verwaltungsräten unterschiedlicher Unternehmen. Welche Lehren ziehen die Firmen aus dieser Zeit?

In der Krise ist Kooperation und Vertrauen der Schlüssel zum Erfolg. Noch nie ist so schnell und so transparent Wissen geteilt worden – auch innerhalb der Industrie. Die Kooperation zwischen Firmen oder auch mit Universitäten ist nicht neu. Neu ist hingegen das Ausmass weltweit: in der Entwicklung, im Datenaustausch, in der Produktion. So bestehen für Antikörper-Therapien gegen COVID-19 nur sehr begrenzte Produktionskapazitäten, und es wird dauern, bis diese erweitert werden können. Roche hat sich deshalb beispielsweise mit dem Unternehmen Regeneron zusammengetan, um deren Antikörper-Therapie gemeinsam zu produzieren und Patienten weltweit zur Verfügung zu stellen.

 

Kooperation allein genügt nicht, um solche Herausforderungen zu meistern.

Als wichtigster Erfolgsfaktor in der Bekämpfung der Pandemie hat sich aber vor allem die Risikobereitschaft der Privatwirtschaft herauskristallisiert. Viele Firmen haben auf Risiko hin die Produktion von potentiellen Wirkstoffen umgestellt und hochgefahren, bevor die parallel durchgeführten klinischen Versuche abgeschlossen waren. Wichtig sind auch die Überprüfung von Lieferketten, um dort kritische Engpässe zu identifizieren und für möglichst robuste Alternativen zu sorgen. Gerade Medikamente und diagnostische Tests sind in der Entwicklung und Produktion ausserordentlich komplex. Die internationalen Lieferketten schaffen internationale Abhängigkeiten und schützen auf diese Weise die Versorgung. Die Abhängigkeiten halten Regierungen davon ab, Produkte exklusiv für sich zu reservieren. Entscheidend ist, dass für die Risikobereitschaft der Unternehmen ein finanzieller Anreiz besteht. Fatal für die Bewältigung künftiger Pandemien wäre es – wie von einigen Ländern gefordert – , den Patentschutz für Vakzine gegen Covid-19 vorübergehend aufzuheben. Dies wäre eine Katastrophe, auch mit Blick auf künftige Innovationen gegen neue Pandemien.

 

Die Pandemie hat die Mängel in der Digitalisierung offengelegt – sei dies beim Thema Homeoffice oder im Gesundheitswesen. Wo stehen wir heute in der Digitalisierung?

Trotz begrüssenswerter Fortschritte läuft die Schweiz Gefahr, gerade in punkto Digitalisierung des Gesundheitswesens, weiter im internationalen Wettbewerb zurück zu fallen. Es ist sehr bedauerlich, dass es hier immer noch keine elektronische Patientenakte gibt. Es fehlt ein vernünftiges System, über das Gesundheitsdaten zwischen den beteiligten Patienten, Ärzten, Krankenhäusern, Krankenkassen und Gesundheitsbehörden ausgetauscht werden können. Hätten wir bei den Covid-19-Patienten von Anfang an die Medikamente und Krankheitsverläufe elektronisch dokumentiert und auswertbar gemacht – ausschliesslich anonymisierte Daten nota bene –, hätten wir viel früher die Massnahmen identifizieren können, die wirklich wirken. Wir müssen die Digitalisierung zugunsten der Patienten und der Bevölkerung offensiver nutzen. Dieses Thema diskutieren wir bisher viel zu sehr unter dem Blickwinkel des Datenschutzes. Wir müssen hier umdenken. Ziel einer klugen Datenpolitik sollte sein, den Menschen Sicherheit zu geben, dass ihre Daten nicht missbraucht werden, ohne jedoch die Datennutzung zu verhindern. Es ist an der Zeit zu entscheiden, wie wir in Zukunft, das heisst auch über die Pandemie hinaus, digitale Anwendungen und Daten, insbesondere Daten aus der klinischen Praxis zur Unterstützung unseres Gesundheitssystems und der Forschung nutzen wollen. Diese Daten sollten tausendfach Leben retten können.

 

Zahlreiche Unternehmen haben ihre Mitarbeitenden quasi über Nacht ins Homeoffice geschickt und führen ihre Teams virtuell. Wie stark wird Corona das Führungsverhalten von Chefs verändern?

Zweifellos, das traditionelle Büro hat vielerorts als alleiniger Schaffensort ausgedient. Das war bei Roche schon vor der Pandemie so, und wird sich aufgrund der positiven Erfahrung mit dem «Working from home», auch was die Produktivität während Corona anbetrifft, sicher noch verstärken. Regelmässige Arbeitstage von 8 bis 17 Uhr wird es vielerorts nicht mehr ausschliesslich geben. Das geht nicht zwangsweise zulasten der Work-Life-Balance, sondern kann diese unterstützen. Selbstbestimmtes Arbeiten und Flexiblisierung der Arbeitswelt verlangen mehr Vertauen und umsichtiges Coaching durch Vorgesetzte – gerade im Homeoffice. Wenn es jedoch um Kreativität, Innovation und Zwischenmenschliches geht, sind Videokonferenzen keine Lösung. Hier bleibt der persönliche Austausch, das physische Zusammenkommen für Gespräche unter vier oder mehr Augen, unerlässlich. Eine motivierende Unternehmenskultur erfährt man schliesslich nicht in den eigenen vier Wänden. Der gesellige und kreative Austausch mit Kollegen fehlt. Die Tendenz geht zu einem Hybridmodell, mit flexiblen Tagen Homeoffice pro Woche, je nach Tätigkeit natürlich. Führungskräfte werden zusammen mit ihren Kolleginnen und Kollegen nach der Pandemie ihre künftige Arbeitsweise für ihren konkreten Arbeitsbereich weiter definieren, und festlegen, wie sie die Anforderungen der Zukunft zum Vorteil aller am Besten angehen. Ich glaube aber, dass nach dieser langen rein virtuellen Zeit bei vielen auch ein grosser Wunsch besteht, andere Menschen wieder direkt und ganz normal zu sehen.

 

Agile Arbeitsformen und flache Hierarchien sind derzeit in aller Munde: Ein Hype oder ein Umbruch?

Angesichts des unberechenbaren und immer schnelleren Wandels führen wir bei Roche seit einigen Jahren neue, agilere Arbeitsweisen ein. Es ist unserer Konzernleitung und mir persönlich, aber auch unseren Mitarbeitenden selbst, seit einiger Zeit ein Anliegen, die Eigenverantwortung des Einzelnen zu stärken. Das ist nicht so einfach in grossen, komplexen Organisationen wie Roche. So unterstützen Führungskräfte bei Roche ihre Mitarbeitenden dabei, kreativer und selbstbestimmter zu arbeiten, sich stärker zu vernetzen und sich mehr an Kompetenzen und Ergebnissen zu orientieren als an Hierarchien und traditionellen Paradigmen. Dieser neue Ansatz hat sich gerade 2020 als sehr wirkungsvoll erwiesen.

 

Woran messen Sie dies?

Die COVID-19-Pandemie hat unser Streben nach Agilität beschleunigt und die Arbeitsweisen bei Roche weiter verändert. Die vielen Herausforderungen der Pandemie erforderten grossen persönlichen Einsatz, Innovationsgeist und aktive Mitgestaltung. Ich bin sehr beeindruckt, wie unsere Leute mit dieser Krise umgegangen sind! Wir sind schneller, flexibler und mutiger geworden. Wir sehen auch, wie gut unsere dezentralen Entscheidungsstrukturen funktionieren. Nur dadurch waren und sind wir in der Lage, in Forschung, Entwicklung, Produktion und Logistik so schnell zu agieren. Es gibt gerade im Kampf gegen Corona zahllose Beispiele, wie Mitarbeitende einfach loslegen und ihre Ideen eigenverantwortlich und mit Augenmass vor Ort in die Tat umsetzen, ohne lange auf ein Okay von «oben» zu warten Das finde ich grossartig. Roche verändert sich gerade nachhaltig. Bis 2025 werden 75 Prozent der Belegschaft aus Millennials bestehen, was unsere Arbeitsweise noch weiter verändern wird.

 

Sie haben sich schon früh für ein Impfobligatorium ausgesprochen. Warum?

Mir war und ist bewusst, wie sensibel dieses Thema ist. Aber ich wollte damals die Diskussion stimulieren. Es ist ganz wichtig, zwischen dem individuellen Schutz und dem Schutz, den eine Impfung für andere Menschen bedeutet, abzuwägen. Das Bewusstsein, dass die Freiheit des Einzelnen an der Gesundheit des Nächsten aufhört, ist im Laufe dieser Pandemie stark gewachsen. Es braucht Solidarität, um diese Krise gemeinsam zu bewältigen. Dies gilt übrigens auch weltweit. Je mehr Menschen geimpft sind, desto weniger Chancen geben wir dem Virus für weitere besorgniserregende Mutationen. Das Virus lässt sich wohl nie ganz ausrotten, aber es lässt sich ungefährlich machen. Vielleicht wird wie bei der saisonalen Grippe in Zukunft eine jährliche Impfung angezeigt sein, je nachdem wie lange die Antikörper im Organismus verbleiben. Doch eines ist sicher: Diese Pandemie wird in absehbarer Zeit vorbei sein – wann, das hängt natürlich ganz entscheidend von der Geschwindigkeit und der Zahl der Impfungen ab.

 

Sie plädieren in Ihrem Buch «Die digitale Pille» für neue Regeln, um personalisierter Medizin zum Durchbruch zu verhelfen. Was bringen uns individualisierte Medikamente?

Roche ist ein Vorreiter dieser sogenannten personalisierten Medizin, in der wir die Zukunft der Medizin sehen. Durch die Fortschritte in der Molekularbiologie und in der Digitalisierung können wir Behandlungen immer genauer auf Patientenbedürfnisse zuschneiden und damit auch die Aussichten auf Behandlungserfolg erhöhen. Beispiel Krebs: Krebs ist nicht gleich Krebs, sondern es gibt hunderte Varianten. Je nach Variante braucht es unterschiedliche Medikamente und manchmal sind es sehr seltene Krebssorten. Dazu brauchen wir Genomdatenbanken, in denen wir Krebs und Behandlungsmöglichkeit abgleichen. Wenn wir heute beispielsweise Tumore molekulargenetisch untersuchen und Verwandtschaften mit anderen Tumortypen feststellen können, brauchen Menschen nicht mehr unter unwirksamen, langwierigen und am Ende möglicherweise nutzlosen Therapien leiden. Die Gesundheitssysteme brauchen solche Kosten nicht mehr tragen und Menschen haben sehr viel schneller die Chance wieder gesund zu werden.

 

Sie haben mehrfach davor gewarnt, dass Europa in der medizinischen Forschung an Boden verliert. Was machen USA und Asien besser?

Die Gesundheitssysteme vieler europäischer Länder gehören zu den besten der Welt. Doch bei der medizinischen Forschung verliert Europa an Boden! Dramatisch ist der Blick, schaut man nur ein paar Jahrzehnte zurück: Im Jahr 1990 wurde in Europa mehr für pharmazeutische Forschung und Entwicklung ausgegeben als in den USA. Heute ist das Verhältnis umgekehrt. Und China investiert massiv in die biomedizinische Forschung. Die USA und China registrieren ein Mehrfaches an medizinischen Patenten wie Europa. Zudem geben die Gesundheitsbehörden in den USA und China mit Sonderprogrammen für Medikamentenzulassungen das Tempo vor. Beide Länder treiben die Digitalisierung im Gesundheitswesen voran. In den USA machen das kleine und grosse Tech- und Gesundheitsfirmen, in China geht der Staat mit Volldampf voraus. Es geht hier nicht nur um Arbeitsplätze, sondern besonders um das Wohl von Patientinnen und Patienten auf dem europäischen Kontinent. Das Fachblatt «New England Journal of Medicine» hat errechnet, dass in Europa Medikamente im Median 80 Tage später zugelassen werden als in den USA – bei Infektionskrankheiten oder seltenen Krankheiten sogar über 100 Tage später. Dabei sind es oft die gleichen klinischen Studiendaten, die zur Zulassung eingereicht werden. Solche Zahlen können für schwerkranke Patienten über Leben oder Tod entscheiden. Noch hat Europa gute Voraussetzungen für eine forschungsfreundliche und digitale Gesundheitspolitik: weltweit führende Forschungseinrichtungen und innovative Unternehmen. Doch die Politik sollte auch hier die Weichen für die Zukunft richtig stellen.

 

Welche Massnahmen sind nun notwendig, um den Wirtschaftsstandort Schweiz und Liechtenstein weiter voranzubringen?

Nachdem der Bundesrat die Verhandlungen über ein Rahmenabkommen mit der EU beendet hat, ist er jetzt umso mehr gefordert, mit konkreten Massnahmen die Wettbewerbsfähigkeit unseres Wirtschaftsstandorts zu sichern. Der Entscheid stellt auch den innovationsstarken Pharma- und Forschungsstandort mit ihren rund 45’000 Beschäftigten vor grosse Herausforderungen, gehen doch fast die Hälfte unserer Exporte in die EU. Die Unternehmen müssen sich auch in Zukunft darauf verlassen können, dass sie für den Export in die EU ihre Produkte nicht doppelt zertifizieren und ihre Fabriken nicht mehrfach inspizieren lassen müssten. Auch muss die einfache Rekrutierung von qualifizierten Arbeitskräften aus dem EU-Raum gewährleistet, und von Fachpersonal aus Drittstaaten verbessert werden. Schliesslich ist die Teilnahme an dem EU-Forschungsprogramm «Horizon 2020» für die Schweiz von enormem Wert. Es wird schwer sein, Spitzenforschung in der Schweiz zu machen, wenn man nicht mehr eng in die relevanten Arbeitsgruppen auf europäischer Ebene eingebunden ist. Natürlich wären auch zusätzliche Freihandelsabkommen etwa mit den USA sehr zu begrüssen. Doch fundamental wichtig bleibt, die Beziehungen zur EU wieder auf ein stabiles und rechtssicheres Fundament zu stellen. Die Erosion des bilateralen Wegs muss verhindert werden.