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UNTERNEHMERTAG

Liip-Mitgründer Hannes Gassert.

«Holokratie stellt immer die Frage nach dem Zweck»

Hannes Gassert hat in seiner Digitalagentur eine neue Firmenkultur eingeführt, um den Anforderungen der Zukunft gerecht zu werden. Das Zauberwort heisst Holokratie.

Interview: Patrick Stahl

Herr Gassert, Sie sind Mitgründer der Digitalagentur Liip und haben gemeinsam mit ihren Kolleginnen und Kollegen beschlossen, das Unternehmen agil zu führen. Wie kam es dazu?

Liip macht agile Softwareentwicklung, wir bauen anspruchsvolle Web- und Mobile-Applikationen mit Methoden wie Scrum. Die Methodik optimiert Anpassungsfähigkeit und Lerngeschwindigkeit und erhöht damit die Erfolgswahrscheinlichkeit komplexer IT-Projekte massiv. Da liegt die Frage auf der Hand: Wie lässt sich so etwas auf ein ganzes Unternehmen anwenden?

 

Im Zuge des rasanten Wachstums entschieden Sie sich für die Einführung der Holokratie. Worin unterscheidet sich der Ansatz der Holokratie von agilen Methoden aus?

Holakratie nimmt die Erkenntnisse aus der agilen Softwareentwicklung und Produktivitätsmethoden wie GTD und wendet sie an auf ganze Organisationen, mit all ihren Prozessen und Verpflichtungen. Und stellt dabei immer die eine Frage ins Zentrum: Was ist der Zweck? Holokratie stellt sicher, dass alle stets wissen, wozu sie eigentlich machen, was sie machen — und schafft die Grundlage, dass alle jeden Tag die Möglichkeit und Macht haben, das Unternehmen besser zu machen.

 

Wie hat sich das Modell seither bewährt?

Wir fällen schneller bessere Entscheide, weil sie dort gefällt werden können, wo die Menschen kompetent und direkt betroffen sind. Wir gewinnen grossartige Mitarbeitende und Kunden, die bereits heute Teil der «Zukunft der Arbeit» sein wollen. Und dank diesen legen wir eine starke Performance hin — finanziell, ökologisch und sozial. Den einen oder anderen Mitarbeiter haben wir frustriert verloren, weil wir ein Bedürfnis nach stabiler Hierarchie nicht mehr erfüllen konnten. Damit müssen wir leben.

 

Agile Methoden und flache Führungsstrukturen sind vor allem in Start-ups und Wachstumsfirmen bekannt. Warum sollten sich auch etablierte Firmen mit dem Ansatz der Holokratie befassen?

Das sind alles Digitalisierungsfolgen, wir sehen hier das Internet am Werk. Wir sehen hier organisatorische Umwälzungen, die für die Baby-Boomer-Generation zuweilen bizarr anmuten, für Digital Natives aber kaum mehr die Rede Wert sind: Natürlich arbeitet man so, wenn die Welt aus Netzwerken besteht, man online etwa als Gamer blitzschnell in immer neue Rollen schlüpft, sich um einen herum alles so schnell ändert, dass laufende Anpassungsfähigkeit nicht hehre Tugend, sondern Grundeinstellung ist? Wenn man im Internet aufgewachsen ist, dann ist eine holokratische Organisation nicht absurd überkomplex sondern ein herkömmliches Organigramm verstörend unterkomplex.

 

Welche Chancen und Herausforderungen sehen Sie bei solchen Veränderungsprozessen?

Die Herausforderungen sind enorm. Das Denken in Hierarchien und der Glaube an den «starken Mann», der es dann schon richten wird, sind tief verwurzelt. In der Führung, in der Sprache, in der Kultur. Wenn wir aber so erfinderisch wieder werden wollen, wie wir es einst waren und so frei, wenn wir den hiesigen Wohlstand nicht nur verwalten wollen, dann kommen wir nicht drum herum, auch über unsere Firmen grundlegend neu und anders zu denken. Mit dem Menschen im Zentrum, mit klarem Fokus auf den eigentlichen Sinn der Sache und mit Methoden und Werkzeugen, die den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern von morgen gerecht werden.

 

Skeptiker mögen einwenden, dass Firmen in kritischen Zeiten besser geführt werden durch ein starkes und souverän agierendes Gremium. Was können Sie gegen dieses Argument einbringen?

Bei uns hat sich selbstorganisiert ein starkes, souverän agierendes Corona-Gremium gebildet. Eine interdisziplinäre Gruppe von Liiperinnen und Liiper, einige mit besonders guten Kenntnissen rund um das Virus, die die Massnahmen koordinierten, klar und glaubwürdig kommunizierten und immer auf dem neusten Stand waren. Dass eine klassische Geschäftsleitung das besser gekonnt hätte: Ich bezweifele es. Weder der MBA noch der CEO-Titel qualifizieren für das Einschätzen einer epidemiologischen Lage oder empathische Kommunikation in Krisenlagen.

 

Welche Rolle spielen technologische Hilfsmittel bei einem Führungsansatz wie der Holokratie?

Holokratie geht nicht ohne eine starke Software drunter. Sie muss die Organisation visuell klar darstellen können, eine starke Suche mitbringen, exzellente strukturierte Meetings führen helfen und sowohl die Arbeit in wie auch an der Organisation verständlich und menschenfreundlich machen. Auch da ist diese Art des Arbeitens eine Digitalisierungsfolge: Ein herkömmliches, hierarchisches Organigramm mag auf ein Papier passen, eine Holokratie lebt als Netzwerk auf einer technischen Plattform.

 

Sie setzen sich für eine nachhaltige Technologie- und Wirtschaftspolitik in der Schweiz ein. Was wünschen Sie sich persönlich für den Wirtschaftsstandort?

Ich wünsche mir einen Wirtschaftsstandort Schweiz der innovativ und nachhaltig, fair, demokratisch und ausserordentlich leistungsfähig ist. Eine Wirtschaft, die echten Wert schafft, die Sinn macht. Eine Schweiz, in der wir unseren Erfindergeist, unsere Mittel und Möglichkeiten dafür einsetzen, dass die technologische Entwicklung nicht bloss zu Wachstum, sondern zu echtem, menschlichem Fortschritt führt. Dafür müssen wir wieder mutiger werden. Investieren. In Innovation, in neue Ideen, in Bildung und Weiterbildung, in mehr Möglichkeiten für mehr Menschen. Denn mit unserem Wissen und unseren finanziellen Mitteln könnten wir entscheidend beitragen zur Lösung der grössten Herausforderungen der Menschheit.

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